作者  周文艺  田秋利

导读：随着企业的生死起伏，人力资源的流动性不断加剧，企业人才正呈现出更高的多元化。不同专业背景，不同专业特质的人才在带给组织多样性的同时，也给组织文化的整合、凝聚和共识，带来巨大的挑战。

与此同时，企业对人才的定义，不再是简单的只看业绩好坏，我们必须在抓业绩的同时紧盯人才价值观是否符合企业的核心价值观，价值观管理已经成为人才管理的重要手段。

那么，企业如何将软性的文化价值观植入到人才评价体系之中呢？希望本文能帮助到您。

通常，公司使用各种管理工具来衡量员工的表现。例如，衡量生产线岗位就看他们的生产效率和质量标准，衡量销售岗位就看他们销售额是否达标。

对公司管理者来说，业绩是看得见的，但其背后是如何做的、做事方法符不符合企业的文化呢？这就不得而知了。对于企业而言，企业文化如果仅仅是宣贯和倡导恐怕是力不从心的。

对此，马云说：“文化不是倡导出来的，文化是考核出来的。”文化怎么考核呢？当然是要考核员工行为。

1、价值观管理是人才管理的重要手段，目的在于不断激活个体。

相比过去注重业绩、胜任力等维度，如今越来越多的企业将价值观得分纳进了人才盘点。工业时代，企业以产品为中心，大规模的生产任务更多的要求组织追求效率、质量、标准化，对创造力、个性化的需求较弱，人才整体呈现出同质化。

而随着数字时代的到来，互联网思维的冲击，产业边界的模糊，使得人才逐渐呈现出多元化，不同专业能力、不同特质的人才正在带给组织多样性的价值，这就迫切要求组织进行差异化管理。

根据“GE活力曲线”原则，组织管理的关键在于激活中间的70%员工。为了无限激发员工潜能，CEO韦尔奇发明了“GE活力曲线”，这实际上是一种末位淘汰制。

活力曲线将员工划分为三类：排在前面20%的A类员工、中间70%的B类员工、排在后面10%C类员工。作为一名优秀的领导者，A类员工要给予奖励和提拔，C类员工要进行末位淘汰，以此通来刺激员工保持努力，而如何保持中间70%员工的能动性和工作激情，是组织管理的关键挑战。

2、价值观管理是“虚事实做”，帮助企业实现从文化理念到组织行为的具体化。

第一，从皮肉相离到骨肉融合，用价值观解决文化与经营两张皮现象。企业文化与企业经营管理脱节，即说一套、做一套，在企业文化建设中这可是"司空见惯"的痛。无数案例证明，文化是通过你的行动定义的，而不是你的言语。价值观必须渗透到经营管理中的每一环节，经营管理制度也必须维护组织价值观，才可实现以企业文化引领企业发展。

第二，从离心离德到用心同德，用价值观管理促进内部共识。价值观以鲜明的原则底线和强烈的感召力，有效影响和调整企业内部的管理动作、员工行为。当管理层、员工等依据价值观在各自岗位上自我管理后，更容易达成步调一致，大幅降低公司内部协调成本。

第三，从抽象悬浮到具体落地，用价值观量化将抽象的理念变成具体的行为。价值观是抽象的，是具体事物高度概括形成。价值观本身不能形成核心竞争力，关键是价值观的执行。价值观所期待的态度和行为是企业的DNA， 是保证企业核心竞争力的重要文化基础。必须将价值观落实到员工的思考方式和行为上，把虚的价值观转化成实得行为。

因此，相对于传统的对文化进行宣贯熏陶的方式，价值观管理更直接有效，能相对快速地实现行为一致。

将价值观植入绩效评价是新时代的卓越方法论，它能真正能够实现推动公司战略、经营目标实现。

一方面，用绩效和奖惩告诉员工企业支持什么、摒弃什么，是推行价值观的有力方式；另一方面，价值观融入绩效评价弥补了传统考核的不完善，使员工不再仅关注短期利益，更加重视企业的长远发展。

价值观植入绩效评价，是将文化融入企业管理的有效手段，用“虚事实做”的过程来引导成员进行文化纠偏，用“优胜劣汰”的手段来保证成员长期努力做正确的事。

当然，价值观管理作为一种管理手段，本身也是要与时俱进、不断优化的，必须不断尝试通过方法创新来解决更多企业的文化落地难题。