主持人：对标管理是寻找和学习最佳管理案例和运行方式的一种方法。现在，这种方法越来越成为企业乃至政府的选择。根据《全球对标网络》的调查，对标管理已成为最受企业欢迎的第三大战略管理方法。

　　王宗敏：1765年英国工业革命推动世界工业以燎原之势发展起来。时至今日，各行各业的翘楚已是星罗棋布，其管理模式更是百家争鸣。面对这样的形势，在信息高速传递的今天，再想靠单打独斗的方式去求得高效率、低成本的发展，已经非常困难。只有不断的去选择行业标杆，习彼之长，补己之短，做到对标管理，才能在这个竞争激烈的时代立于不败之地。著名管理大师彼得。德鲁克说过：实践早已证明，模仿战略是任何公司都值得选择的一种竞争手段，它可以减少我们摸索规律的成本。众所周知的三星电子，当年常被外国客户诟病毛病多、价格贵的二线品牌，甚至是降低价格也打不开国外市场。此时三星高层正式将目光移向各行的行业标杆：学习索尼、摩托罗拉的品牌管理、学习丰田的TPS、学习沃尔玛的库存管理……并在此基础上结合自己外观设计的优势。坚持对标管理十余年，最终将三星打造成了今天大家耳熟能详的国际大品牌，其知名度甚至超越了当初某些一线品牌。

　　再观如今的华峰，已在中低端市场扎稳脚跟，正在向中高端市场迈进。这样稳扎稳打、步步为营的形势像极了当年的三星（我们也还有很大的提升空间、行业内还有很多值得学习的强劲对手），而又胜于当年的三星（已在中低端市场有很大的市场占有率）。因此，我们如果能够大力推广、并长期坚持对标管理，并做到：怀着谦逊的心态去寻找目标，怀着积极的心态去获得目标信息，怀着谨慎的态度去学习和改造。相信华峰一定会迎来超越对手，立于行业之巅的明天。

　　所以说，对标管理我们要做，并且要做好。

　　胡仿贤："对标管理"我们要不要？这就如同问企业要不要管理一样，答案很明显，管理要做，对标管理作为三大管理方法之一，就没有不做的道理。华峰作为国内行业甚至是全球行业的"翘楚"，同时尤主席还说我们要走转型创新之路，意味着今后华峰会向更多的领域发展扩张，那么我们要保住已有强有力的发展势头以及在同行业中的竞争优势，还要走转型创新之路，很明显仅通过现有的管理模式是不行的。对标管理作为一项重要的管理工具在企业的发展中有着不可替代的地位，通过对标管理，企业可以选择标杆，确定企业中、长期发展战略，制定战略实施计划，并选择相应的策略与措施来改进和提高企业的经营业绩。通过对标管理，我们可以找出与行业间的差距，通过对症下药来进步；通过对标管理，形成内部间各部门的有效学习竞争以此提高企业内的整体水平；通过对标管理，我们可以跳出行业的框框约束，找到其他行业的创新模式，用全新的视野看待问题，随时掌握最新经营方式，成为强中之强。

　　曾焕秘：小时候体育2000米长跑考试，老师会建议以200米为一个目标，完成所有的小目标就代表终点已经到达。而在企业发展中，是没有终点的，我们华峰的十二五战略发展"实现千亿华峰"只是我们企业长跑中的一个途程目标。海上行驶的万吨油轮怎能没了GPS导航呢，因此我认为"对标管理"在车间实际生产中尤为重要。去年的生产标准化建设是在打基础，而今年的标准化建设是重在实效。车间在实现安全生产的基础上，以创新为中心，严把质量关，推行区域责任制，持续标准化岗位作业流程，建立班组目标绩效考核，广纳合理化建议，实现全员参与车间的发展建设中。那么，如何调动员工的参与积极性？每位员工自己心中都有个标杆，有时因为标杆前的一堵高墙而挡住了视线，我认为应加强实战培训，深度挖掘人才潜力，我们可以不爬过高墙，绕道达标也是一种智慧。

　　企业好比一支往珠穆朗玛峰前进的登山团队，他们不断克服途中的小山峰，当到达顶峰时，这个团队就是其他登山队的标杆，我们的企业就是行业的立杆者。

　　陈贤品：标杆的影响是巨大的，它能帮助我们认清方向，明确目标，少走弯路。日常工作中用到的各类模板，就是对标管理的体现。

　　我在财务部工作，各项财务工作中，很多都体现着对标管理。成本标准化中，需要寻找最佳能耗、物耗、工时等标准，将实际生产中的消耗与标准进行对比，分析差异，改进工作，以达到标准。预算工作中，将年终的实际完成与年初制定的预算进行对比分析，根据差异度实施绩效考核。费用报销审核工作，将实际发生的费用与费用列支标准进行比照，将符合标准的费用报销单进行处理。上述工作就体现着对标管理的思想，对标管理的难点就在于要合理地选择标杆，只要将标杆找准，就能很好地带来工作效益，如上述工作中的标杆就是设定合理的标准成本值、制定合理的预算、体现费用产出比的列支标准。对标管理在财务部尚且如此重要，对于整个华峰集团的产业布局、效益提升来说更是意义深远，而选择合适的各项标杆就至关重要。

　　对标管理也能提升员工的优越感。华峰集团立足于瑞安，与其他大城市的大企业相比，管理体制和人员结构相对落后。通过对标管理，以先进的管理体制作为标杆，必将一步一步地提升公司管理水平和完善人员结构，使每位员工体会到身处全国优秀公司里的优越感。

　　林日红：对标管理是一种简单有效的管理模式，具有巨大的实效性，和广泛的适用性。通过与业内标杆进行比较，向高水平看齐，我们才能不断超越自己，获得快速发展，因此，我们需要实行对标管理。在进行对标管理时，一定要找准对标管理的对象，因为大多数企业的流程都有相通之处，所以我们可以在某些活动，功能，流程等环节上市场上表现优异的企业，以其绩效及实践为标杆，将我们华峰的绩效和这些标杆企业进行比对。通过这些比对活动，可以对公司自身进行持续改进，从而缩小自身和对手的差距，甚至超越对手。同时还要明确对标指标，并明确权责，这样才能避免走入对标管理的误区，才能为我们华峰找到一条健康科学的发展之路。

　　李志伟：华峰产业的不断壮大，规模的不停扩张，管理模式处于比较领先地位，但随着时间的推移需要"对标管理"在实施过程中不断被改进。我们将自身的关键业绩行为与行业内外的领先企业关键业绩行为进行比较与评价，决定用于收集资料的方法。然后确定目前做法与最好做法之间的差异来制定目标。接着标杆管理过程的发现进行交流并获得认同使部门也确定目标（但一定要组织到位、措施到位、责任到位、工作到位）。再借鉴与学习最优秀企业的先进经验，改善自身不足，提高竞争力追赶和超越标杆企业。我想只有这样不断创新，在不久的将来华峰一定能成为世界超强企业。

　　何朋鹏：面对激烈的社会竞争，企业转型升级成为必然之势。企业要做大做强，就必须立足根本，在人才、技术、管理上持续创新。如果说人才是企业的血液，技术乃企业之命脉，那么管理就是企业的灵魂，管理对企业的发展起着至关重要的作用。管理的创新，源自于长期的摸索和不断的学习。俗话说：前车之鉴，后车之师。一家优秀的企业是在学习中不断成长起来的，学习好的管理模式和作业方法远比自己探索要来得快，可以少走很多不必要走的弯路，当然学习好的管理案例和作业方法不是照搬照抄，而是在结合自身在实战生产中摸索一套适合自己的管理方法或者操作方法，使员工立足岗位，以先以优为模范，在实际生产中形成一种比超赶的工作氛围，把个人潜能发挥到极致，为企业创造效益、为社会创造价值，从而提升个人价值观。华峰的产业在不断壮大，局部在不断扩张，企业逐步多元化，打造千亿华峰对标管理势在必行。

　　余爱可：一个企业，无论有多么优秀，产品与服务有多么出色，持续改进和追求卓越是企业永恒的主题，前进的步伐不能片刻停歇，更不能安于现状。企业想要在激烈的竞争中生存并发展壮大，就要寻找和学习有效的管理方法，其中对标管理是增强企业竞争实力的途径之一。

    一个企业只有不断将自己放到高手云集的环境中，才能让自己成长得更快，只有瞄准自己的标杆对手后，查找差距和薄弱环节，不断改进管理，推进技术进步，才会让自己发展得更快，对标出生产力，出效益，出竞争力。

　　我们华峰涌现出的一批劳动模范，吴福生、费长书，还有岗位标兵，他们都是我们每位员工学习的标杆，我们要向标杆看齐，对照自己，学习标杆的长处，弥补自己的不足，形成"比学赶超'的氛围，激发我们赶超先进，创先争优的热情，打造一批有学习力，创新力，执行力的优秀团队，使企业的核心竞争力得到有效提升。