8月16日，浙江瑞安市。总投资25亿元的华峰工业园奠基开工，建成后，它将成为我国最大的高水平的聚氨酯制造业基地。已是国内聚氨酯行业龙头企业的华峰集团的这一动作，在业界掀起一阵波澜，有关人士评价说，华峰集团2010年产值超过100亿元的目标绝非妄言。 此时此刻，华峰集团的当家人尤小平并未志满意得。从上世纪90年代一个生产塑料编织袋的小厂，到如今年销售收入12.68亿元的国内最大聚氨酯生产基地，位居中国私营企业纳税第14位、全国行业纳税第1位，尤小平的体会是：做企业就像推雪球上山，越往上，雪球越滚越大，就越发停不下来，要有更大的后劲才能攀上新的高峰。 当外界纷纷评价华峰集团已经突破了“小型”、“民营”和“劳动密集”的传统温州模式，成为“新温州模式”的典型时，尤小平和他的创业团队所想的是下一次突破。面对越来越大的企业规模、越来越高的市场份额，尤小平却如履薄冰：企业做大了，更要做强；企业做强了，又得做久。企业必须进行一次次的转型和提升，才能有这样的后劲。 产业提升 企业做大的根基 对于传统温州模式，著名社会学家费孝通老先生概括为在产业选择和实现方式上的“小商品、大市场”。和绝大多数温州民营企业一样，华峰集团的前身———瑞安塑料十一厂起步时，也就是从事简单的塑料制品加工。而到了1994年企业做到了2000万产值时，尤小平所思所想的就是如何跳出“小作坊”式的产品加工业：“在这个行业再做上十年，产值也不会突破一个亿。”过低的产业门槛、单一的产品结构和拥挤的市场格局，使企业扩张的前景很有限。 创业的第一桶金，无非是尤小平实现梦想的起点。有了钱，是“小富即安”还是再生产再投资，这是普通人和有志者的区别；有了钱，向哪儿投，进入什么产业，则是一般企业经营者和企业家的区别。从塑料制品加工进入高分子材料聚氨酯行业，投入大、风险高、技术要求高，不是一般企业可以进入。尤小平的勇气来自长时间认真的调研和思考：一是高技术产业技术门槛高、资金投入大，但如果能够立住脚，就能把握行业制高点；二是温州制鞋业已经基础雄厚，是聚氨酯产品的主要下游市场；三是当时项目的投资成本大幅降低，国内技术也逐步成熟。 1995年，尤小平投资2000多万元建设起了3000吨聚氨酯鞋底原液生产线，步入具有世界先进水平和最具发展潜力的高分子材料产业。从此，华峰集团马不停蹄，不断投入巨资扩建和技术改造，生产规模和技术水平不断提高，形成了完整的聚氨酯产业链，成为国内最大的聚氨酯工业基地。目前华峰集团聚氨酯总产能已达到15万吨，其中鞋底原液、革用树脂、氨纶在国内市场占有率分别达到50％、30％、20％以上。 自1995年进入聚氨酯领域以来，华峰集团已经累计为国家创造税收超过2亿元。2002年两税总额9008万元，人均创税10万元。而今年，预计华峰的销售额可达到17亿元，上缴税收也将超过1.8亿元，人均创税20万元。 资本开放 企业做强的前提 2001年，在华峰集团主办的中国民营企业发展研讨会上，经济学家董辅礻乃说的一段话引起了许多企业家的共鸣：“企业就像蛇一样。蛇要长大，就必须蜕皮。蜕皮一次，长大一次。不蜕皮，就永远长不大。”华峰集团的发展，正是在一次次扬弃中否定束缚自己的外壳，强壮起来，从一个小型民营企业成长为一个大型现代企业的。 产品成功转型后，生产规模扩大了，企业规模也扩大了，尤小平将家族的小企业整合起来，成立了华峰工业集团公司。从外表看来，华峰已经是个“大块头”。但尤小平觉察到潜在的危机：以前企业的高速发展是在一个相对闭塞的环境中实现的。入世后的今天，在全球化竞争的舞台上该如何生存下去？更关键的是，华峰集团虽然做大了，但还是一个百分之百的私人独资企业，在社会主义市场经济新体制逐步确立之后，体制转轨时期民营企业曾经拥有的优势已经不再明显，单纯依靠自身累积寻求更大规模的发展已非常困难，怎样才能立于不败之地？只有利用社会资本实现资本的迅速集中，才能尽快做强，应对世界范围的竞争。为此，必须打破民营企业封闭的所有制资本结构，让企业股权结构走向开放、走向社会。 从带有浓厚的家族色彩的“人和”时代，进入“资和”时代，这种“蜕皮”的过程必定伴随着痛苦。好在尤小平善于学习。我国的改革突破是从特区试点开始，从增量改革入手的。他感到民营企业的探索和突破完全可以借鉴这一点。在他的主导下，华峰集团逐渐明晰了一条“母体突破、体外新生、整体提升”的股权改革思路。所谓体外新生，就是利用新上氨纶项目的契机，由集团公司出资51％实行控股，其余49％由自然人出资，组建起了浙江华峰氨纶股份有限公司———一个按照《公司法》和《证券法》建立的真正意义上的股份公司。 华峰氨纶股份有限公司一方面坚持私人控股，保持民营企业的资本特色；另一方面吸纳社会资金，实现资本社会化。企业管理人员全部持股，通过合理设置股权结构，形成了集团公司控股，高层持大股，兼顾中层的股权结构。按照现代企业制度的要求，氨纶公司已稳步完成了企业体制、股权结构、管理结构的完善，有步骤地实现了企业制度的转型。股份公司做到了“三会”职能明确，“两权”界限清晰，公司法人治理结构规范化，已经顺利结束了上市辅导期。 氨纶股份有限公司总经理杨从登说，氨纶公司上市，并不是华峰的最终目标，而只是华峰开展制度创新、推进现代企业制度建设，促进法人治理结构完善和优化的有力手段；华峰的最终目标，是以氨纶股份公司的现代企业制度建设成果，来带动和推进整个集团跨入现代企业制度轨道。 管理转型 企业做久的保障 有经济专家评析，民营企业从无到有不易，从小到大更难，如果说第一阶段成功概率是50％，第二阶段的成功概率可能不到1％。尤小平意识到：华峰处在第二阶段艰苦攀登过程中。为了实现做“百年老店”大目标，既要资本逐渐实现社会化，管理更必须规范化、科学化；既要强化家族企业的亲和力，更要提升走向社会型企业的凝聚力。在实践中尤小平悟出了自己的心得：民营企业私人控股与用人社会化并不矛盾，但需要创造一定的条件，一是要有合理的股权结构，在坚持私人控股的同时，非家族成员也要持有一定比例的股份，以实现产权激励；二是对从社会上招聘的经营管理人员要充分信任，安排他们担纲企业重任。 尤小平提出“共同目标、共同创业、共同利益、共同发展”的企业理念，要将华峰打造成各类人才事业和利益的“共同体”。他这样阐释：建成世界一流聚氨酯制造企业的共同目标，是华峰永不满足的发展动力；华峰不只是几个家族创业者的华峰，而是有志于中国民族聚氨酯产业发展的各界能人的华峰。大家有共同的志向，共同的利益，通过共同创业，共享辉煌的成果；在华峰，人人有机会、人人会发展，人人按贡献获得回报，个人的价值随着企业的成长而增长。为了这个宗旨，华峰积极推进产权制度的改革、治理结构的调整和管理提升。比如在氨纶股份有限公司，除了按贡献给予较高水平的年薪外，还采取全员入股、高层管理人员占有较大股份，并逐步探索股票期权等激励方式。目前，在集团公司经理层7人中，非家族成员已经增加到4人，而氨纶股份公司9名董事会成员中有7名非家族成员；20多名从外地引进的人才占据了中层管理人员职位的半壁江山；在集团50多名基层管理人员中，有36人是引进的人才。 曾任瑞安经济开发区管委会副主任的氨纶公司副总经理潘基础说，华峰对员工实施了安居计划、致富计划、养老计划，这些计划的实施是公司“四个共同”理念的具体体现，有效地吸引了人才，构筑了企业的凝聚力，弥补了民营企业在人力资源上的先天不足。可以说华峰集团产业转型、制度转型的成功，关键就在于其人才战略的实施。 在“四个共同”理念的感召下，一大批从技术到市场经营的各类外来人才充实到华峰的队伍中，华峰人有60％是外地员工。他们在经营管理的实践中体会到，在这里能干一番事业，在这里能实现人生价值。2002年，华峰实现了销售收入超过12亿元的超速增长，内部管理提升也相应跨了一大步。在中国社科院工业经济研究所指导下，华峰集团正式启动了管理提升工程，目标直逼现代管理技术、现代经营者素质、现代员工团队，以致现代企业核心竞争力，一整套现代企业组织管理运行方式已见雏形。 集团公司副总经理陈积勋在集团刊物发表题为《破壁与面壁》的文章，不失为一篇企业转型的心智凝炼和心态写照： “华峰人不会止步不前，也不会亦步亦趋，因为我们已经有了筚路蓝缕的创业精神，已经有了自观明晰的幡然心智，已经有了突破藩篱的壮志厉行，已经有了精英才俊的智力支持，更重要的是，我们已经有了十年面壁的苦心积淀。” 的确，经过产业、股权、管理和文化的大跨度转型和提升，华峰已经告别了传统“温州模式”的观念和运作方法的羁绊，在大产业的高端平台上重塑新世纪的“温州模式”。 华峰，经历了十年面壁的修炼，正是潜龙在渊；追求着一朝破壁的卓越，必将飞龙在天。